Moet de medewerker dan alles zelf doen?!  

artikel

21-09-2020

Het nemen van eigen regie en verantwoordelijkheid in persoonlijke ontwikkeling is een ‘hot item’. Functies, taken en verantwoordelijkheden veranderen in een razend tempo en medewerkers moeten in staat zijn zich snel aan te passen aan de veranderende omstandigheden om hun werk naar tevredenheid van de organisatie te blijven uitvoeren. Voorheen was het vaak voor een heel jaar duidelijk wat een medewerker moest leren. Nu ligt dat nu (gedeeltelijk) open, afhankelijk van hoe de situatie er voor de medewerker en de organisatie uit ziet. Hierdoor is het een steeds groter wordende uitdaging voor organisaties om te bepalen hoe zij het ontwikkelpad voor hun medewerkers kunnen vormgeven. 


 

adaptief leerproces

Daarop hebben we als Archipel Academy het antwoord gevonden. We bieden de organisatie een overzichtelijk portaal met daarop het aanbod van tientallen leveranciers. Aan de hand van een persoonlijk leerplan gaan medewerkers aan de slag met hun persoonlijke ontwikkelbehoeften. Dit kan volledig zelfstandig, door vanuit eigen initiatief gebruik te maken van de ‘zoek & boek’ functie in het portaal. Maar dit kan ook met sturing of begeleiding vanuit een leidinggevende of coach.  Om de gewenste ondersteuning per ontwikkeldoel van een medewerker te bepalen bekijken wij leren vanuit het model ‘Design van werkplekleren’ (de Lange & Wintermans, 2016). 

Figuur 1. Design van werkplekleren (de Lange & Wintermans, 2016)
Het model is gebaseerd op het model voor Situationeel Leidinggeven (Blanchard, 1985), dat beschrijft dat de mate van begeleiding/ondersteuning samenhangt met het ontwikkelingsniveau van een medewerker op een specifiek ontwikkeldoel.

  1. Sturen: De competenties aansluitend bij het ontwikkeldoel zijn nog nauwelijks ontwikkeld, maar de motivatie om te ontwikkelen is hoog.
  2. Begeleiden: De competenties aansluitend bij het ontwikkeldoel zijn matig ontwikkeld en de motivatie daartoe is laag.
  3. Coachen: De competenties aansluitend bij het ontwikkeldoel zijn voldoende ontwikkeld en de motivatie is wisselend. 
  4. Loslaten: De competenties aansluitend bij het ontwikkeldoel zijn voldoende ontwikkeld en de motivatie is hoog.

 Daarnaast visualiseert het model waar richting, ruimte en ruggensteun gewenst zijn (Stubbé & Dirksen, 2013).

  • Richting: de mate waarin er een helder beeld is van de ambitie of doelstellingen van de organisatie of afdeling en welke plek het leren hierin heeft. Om regie te kunnen nemen, is een duidelijke richting nodig. 
  • Ruggensteun: de mate waarin de medewerker gemotiveerd wordt om zich te blijven ontwikkelen, waarin hij/zij feedback en hulp krijgt en de mate waarin er waardering is voor inzet en voortgang ten opzichte van resultaat. 
  • Ruimte: de mate waarin de medewerker beslissingen kan nemen, in eigen tempo, zich op een eigen manier kan ontwikkelen en toegang heeft tot (leer)middelen. 

Een voorbeeld…

Henk is teammanager van een marketingafdeling bij een voedsel- en warengroothandel. Zijn medewerkers hebben daar uiteenlopende werkzaamheden. Van het bedenken van landelijke televisiecampagnes tot aan het grafisch vormgeven van het maandelijkse magazine. Best uitdagende taken, waar nog niet iedereen even goed in is! Daarom is het belangrijk dat Henk hen op een adaptieve manier helpt te ontwikkelen.

  1. Janneke is grafisch vormgeefster en nieuw in dienst. Ze heeft nog geen ervaring met het inhoudelijk bedenken van campagnes op landelijk niveau. Ze bevindt zich daarbij dan ook op ontwikkelingsniveau 1 en Henk gaat haar sturen. Hij bepaalt wat Janneke gaat leren over campagneontwikkeling en hoe ze dat gaat leren. Janneke heeft hierbij minimale eigen regie en verantwoordelijkheid.
  2. Fahid heeft een paar keer meegewerkt aan het bedenken van nieuwe slogans voor de landelijke campagne maar vindt het nog erg lastig en twijfelt of hij hier ooit goed in gaat worden. Hij bevindt zich op ontwikkelingsniveau 2 en Henk gaat hem begeleiden, vooral op taakniveau. Hij bepaalt grotendeels wat Fahid gaat leren en hoe, maar Fahid mag mee beslissen over wanneer hij dit wil leren en wat zijn leerdoelen zijn. Ook reflecteert hij op hetgeen hij geleerd heeft.
  3. Amal werkt al een tijdje bij Henk en heeft campagneontwikkeling inmiddels in de vingers. Echter voelt dat voor hem niet altijd zo. Hij is nog wat bang om fouten te maken. Hij bevindt zich op ontwikkelingsniveau 3 en Henk gaat hem coachen, vooral op relatieniveau om Amal’s autonomie te stimuleren. Amal bepaalt, eventueel met hulp van Henk, wat hij nog wil leren en hoe hij dat gaat doen. Hierin heeft Amal een hoge mate van eigen regie en verantwoordelijkheid; hij plant, voert uit, selecteert (leer-)middelen en reflecteert op hetgeen hij geleerd heeft.
  4. Fay ontwikkelt al een paar jaar landelijke campagnes en voelt zich hier vertrouwd mee. Ze bevindt zich op ontwikkelingsniveau 4 en Henk laat haar los, hij stimuleert haar autonoom leren.  Fay heeft maximale eigen regie en verantwoordelijkheid ten aanzien van de inhoud en vorm van wat ze wil leren. Haar leren vindt non-lineair plaats waarbij metacognitief leren een belangrijke rol speelt.  Dus… Moet de medewerker alles zelf doen?!

Dus… Moet de medewerker alles zelf doen?! 

Om terug te komen op de kernvraag ‘Moet de medewerker dan alles zelf doen?!’: nee absoluut niet! Op elk ontwikkelingsniveau is er een rol voor de medewerker, de omgeving/organisatie en het design weggelegd. Alleen de inhoud en mate van regie en verantwoordelijkheid binnen deze rollen verschillen per ontwikkelingsniveau. Om het ontwikkelingsniveau van een medewerker per leerdoel te achterhalen hebben wij vanuit Archipel Academy een Learning Agility Scan ontwikkeld. Op die manier weten medewerkers (en bijv. hun leidinggevende) snel in welk ontwikkelingsniveau zij zich bevinden en wat voor begeleiding hun ontwikkeling het best zal stimuleren.  

Meer weten over hoe ons aanbod en portaal hierop adaptief aansluiten? Bekijk het white paper via: <link>

Literatuur

Ken Blanchard. Situational Leadership II. Geraadpleegd op 23 juni 2020, van  http://www.kenblanchard.com/Products-Services/Leadership-Fundamentals/Situational-Leadership-II 

Lange, W. de, Wintermans, E. (2016). Leidinggeven aan werkplekleren. Van begeleid naar zelfgestuurd leren. In J.  Schenning, R. J. Simons, & T. Besieux. Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep. Weet wat er speelt bij strategisch HRD (pp. 63-81). Zaltbommel: Thema. 

Stubbé, H. & Dirksen, G. (2013). Richting, Ruimte en Ruggensteun. Blijvend investeren in ontwikkeling. O&O 6, 33-38.

Terug naar overzicht...